Autorka: Dr. et Mgr. Lucie Dvořáková, ACC (ICF), certifikovaný kouč Vím, co chci.
Žijeme v době, kdy se slova jako vyčerpání, stress a vyhoření, přepracování, únava stala natolik neoddělitelnými součástmi našeho slovníku, že si už jen těžko dokážeme představit běžnou lidskou komunikaci bez nich. Jednotlivci jsou vystaveni stresu, neboť současná společnost klade na člověka stále větší nároky a zdůrazňuje úspěch v náročném konkurenčním boji pracovního trhu, vyžadujícím kontinuální vzdělávání, inovace a proměnu strategií. Stále častěji se vyskytují případy lidí, které práce a s ní související povinnosti pohltí natolik, že vystoupit z bludného kruhu se pro ně stává bez profesionální pomoci nemožné. Člověk se tak díky svému nasazení často dostává do situací, kdy vzniká narušení rovnováhy mezi emočním výstupem (výdej) a vstupem (příjem), k němuž dochází zejména u subjektivně náročných povolání (Farber, Wechsler, 1991). Jedinci vkládají do své práce velké množství úsilí a emocí, ovšem emoční nebo osobní zisk není natolik velký.
Dalším faktorem nepochybně ovlivňujícím manažerskou profesi je i častá nekonzistentnost pracovních požadavků, kladených na současného manažera a v neposlední řadě i rozsah kompetencí, kterými by měl ideálně disponovat. Všechny tyto i další faktory mohou vést ke zvýšenému ohrožení syndromem vyhoření u tohoto povolání. Pro osobní i profesní spokojenost je však žádoucí tomuto krajnímu důsledku zamezit.
Příspěvek proto nabízí metodu řešení, resp. návod k realizaci prevence, na kterou je obecně kladený značný důraz. Při akcentování tohoto rizika v práci manažerů se snaží o vzájemné propojení souvislosti mezi riziky vedoucími ke vzniku syndromu vyhoření a nabízí konkrétní možnosti předcházení vzniku burnoutu.
Charakteristika syndromu vyhoření
Syndrom vyhoření byl poprvé definován v oblasti pracovního prostředí, zejména v pomáhajících profesích, americkým psychoanalytikem Herbert J. Freudenbergerem. Charakterizuje ho jako ztrátu motivace a stimulujících podnětů v situaci, v níž péče o jedince a neuspokojivý vztah jsou příčinou, že práce nepřináší očekávané výsledky (Freudenberger, Richelson, 1980).
Původně byl termín užíván pro označení stavu, který se začal objevovat u závislých jedinců na alkoholu, ztrácejících zájem o okolní svět.
Později se tento výraz začal užívat ve spojení s toxikomany v chronickém stadiu. „Burnout from drogs“ vyjadřoval negativní účinek chronické závislosti, kdy toxikomani soustředí pozornost pouze na drogy (Potter, 1997).
Vrátíme-li se k současnosti, zjistíme, že syndrom vyhoření není pouze zprofanovaný pojem, který je dnes běžnou populací používán ve chvílích subjektivního pocitu vyčerpanosti, přetažení či jiných pocitů, založených na obdobných základech. Moderní medicína v souvislosti s vlivem stoupajících pracovních požadavků na výkon, investici dlouhého časového úseku na vzdělání a sociální kontakt obohatila Mezinárodní klasifikaci nemocí a souvisejících zdravotních problémů (ICD-10) o položku Z73.0 Syndrom vyhoření (stav životního vyčerpání), již začlenila do kategorie Problémy spojené s obtížemi při vedení života.
Syndromem vyhoření je ohrožen zejména jedinec vykonávající svou profesi s velkým nasazením a pociťuje-li výkon svého povolání jako „poslání“, tedy vyskytuje se zejména v profesích pomáhajících. Nejvíce jsou syndromu vyhoření vystaveni vysoce výkonní jedinci, kteří se pohybují v prostředí, v němž dochází k velmi častému kontaktu s lidmi. Pravě výkonní a cílevědomí lidé mají tendence se přepínat (Rush, 2003).
Jelikož se u manažerů jedná se o kolektivní práci a hlavním objektem zájmu jsou zde vždy lidé, patří tato profese k významně ohroženým. Syndrom vyhoření se vztahuje k lidem každého věku, všech stupňů a všech typů zařízení. Náročná je vysoká psychická bdělost, zodpovědnost, schopnost účinné komunikace a empatie. Manažer je denně vystaven stresu z četných a namáhavých kontaktů s množstvím lidí, z vysokých požadavků, kladených na práci ze strany nadřízených, ze společnosti, z neznalosti problematiky této profese mezi širokou veřejností a z nedocenění své práce. Ideální manažer reprezentuje zralou osobnost, vědomou si svého životního směřování, s příznivým a realistickým sebepojetím, osobnost bez neurotických nebo psychopatických rysů. Manažer je schopen kvalitní sebereflexe, nahlíží svá rozhodnutí, jednání i emoce, je otevřen podnětům, ochotný se dále vzdělávat i procházet pravidelnými intervizemi nebo supervizemi (Kraus, Poláčková, 2001). Manažer potřebuje zejména vzdělání, kvalitní hodnotovou orientaci a vědomí smyslu života.
Manažer inklinuje k syndromu vyhoření z výše uvedených důvodů, ale také proto, že zátěž, které podléhá je víceúrovňová. Je možné ji dělit na zátěž senzorickou, mentální a emocionální. Senzorická zátěž je u manažerů poměrně obvyklá. Manažer musí svou práci vykonávat při plném až vyostřeném vědomí a na jeho smysly, zejména zrak a sluch, jsou kladeny vysoké nároky. Nedostatky v těchto oblastech výrazně omezují možnost úspěšného vykonávání této práce. Mentální zátěž, již představují požadavky na zpracování informací, zatěžující zejména pozornost, paměť, myšlení, představivost a rozhodování, je také enormní. Zvýšené nároky jsou kladeny na řečovou pohotovost, výslovnost, distribuovanou pozornost a schopnost sebeovládání. Řada manažerů ovšem tyto vysoké nároky jako zátěž výrazně nepociťuje. Důvodem je patrně skutečnost, že mnozí již pracují rutinně, vycházejí z již zpracovaných příprav, nejsou nuceni ke změnám ve své činnosti a tím mohou předcházet potenciálnímu stresu. Větší zátěž je však v povolání manažera vnímána v oblasti vedení a formování podřízených. Z hlediska profesionalizace manažerského povolání je na první místo kladeno profesní vědění a teoretické znalosti. Vedle klasických hodnot, jako je tolerance, solidarita a zodpovědnost, se objevují hodnoty nové. Manažer musí chápat podstatu své práce a smysl své činnosti, musí být flexibilní, komunikativní, otevřený změnám a kooperativní.
Manažer není pouze tím, kdo kontroluje a hodnotí, nýbrž i tím, kdo motivuje, podněcuje, inspiruje a je průvodcem na cestě k rozvoji. Emocionální vypětí představuje nejzávažnější formu zátěže. Manažer je zpravidla silně osobně a emocionálně angažován v sociálních vztazích, které v procesu vznikají. Tato citová angažovanost představuje důležitý zdroj pracovního uspokojení manažera, ale mnohdy se stává velmi křehkou a rizikovou oblastí této práce. Emoční vztahy mezi manažery a podřízenými mohou být i konfliktní, nestabilní a nevyrovnané. To způsobuje zvyšování nároků na osobnost manažera a nárůst jeho emocionální zátěže (Řehulka, Řehulková, 1998). Syndrom vyhoření se rozvíjí, pokud se různé formy zátěže střetávají s osobnostně stanovenými mezemi i schopnostmi jedince a s jeho reálnými možnostmi ovlivňovat průběh a výsledky své pracovní činnosti. Jedná se o dlouhodobý pracovní stres, v němž nároky pracovního místa přetěžují nebo překračují možnosti jedince.
Syndrom vyhoření podle výzkumů závisí na počtu let v zaměstnání. První hranice je stanovena v období prvního až pátého roku zaměstnání a další mezi sedmým až desátým rokem (Schmitz, 2001). Stupeň syndromu vyhoření narůstá s věkem a léty praxe. Vrcholu dosahuje mezi 41. a 45. rokem věku a následně klesá (Friedman, 1991). Nejvyšší pravděpodobnost vyhoření je do 40 let, kdy jsou lidé obecně ohroženější skupinou než pracovníci ostatních věkových kategorií. Nižší úroveň faktoru osobní výkonnosti se projevuje u osob s praxí 13 až 24 let (Anderson, Iwanicki, 1984). Jiné výzkumy naopak uvádí, že mezi významné ukazatele syndromu vyhoření patří kratší praxe a menší počet let na jednom pracovišti (Capel 1987). Výzkumy v českých podmínkách poukazují na výraznější nárůst projevů vyhoření u osob nad 51 let, a to zejména ve složce emocionální zátěže. Starší pracovníci si ve stále větší míře stěžují také na zdravotní problémy, které mohou jejich vyčerpání ještě zvyšovat. Tyto výsledky mohou být mimo jiné ovlivněny i specifikem českého prostředí, kde je věkový průměr manažerů poměrně vysoký.
Jak předcházet vzniku syndromu vyhoření pomocí koučinku?
Množství rad vztahujících se předcházení, event. k řešení, syndromu vyhoření, které jsou k dispozici, je nepřeberné, ale absentují už doporučení JAK tyto rady realizovat nebo uvádět do praxe. Na tuto otázku nám nejvýstižněji odpoví Konfuciův citát, který říká: „řekni mi a já zapomenu, ukaž mi a já si možná zapamatuji, rovnou/přímo mně zainteresuj a já to udělám sám“.
Převedeno do dnešních dvou protichůdných paradigmat to znamená: nejlépe jsou lidé vedeni tím, že se jim řekne, co mají dělat, jak jim to vyřeší problém a rozvine jejich potenciál versus opačný přístup: nejlepší vedení lidí je pomoci jim objevit jejich potřeby, najít jejich vlastní nápady, myšlenky a nové akce pro řešení jejich problémů a rozvíjení jejich potenciálu (Bayers, 2006).
Proč ale zavrhovat něco, co dnes napomáhá manažerům velkých nadnárodních koncernů udržet si psychickou kondici a díky tomu dosahovat nejen zvýšení výkonnosti, ale i efektivně využívat potenciál svých zaměstnanců?
Dalším předsudkem, se kterým se u koučinku setkáváme, je i určitá neopodstatněná obava manažerů, že musí mít nejprve nějaký konkrétní problém, který by měli řešit.
U koučinku vlastně vůbec nejde o to kde, v jaké oblasti či profesi, je uplatňován. V posledních letech vědci zabývající se fungováním mozku potvrzují to, že změnit se je mnohem těžší, než si myslíme. Lze to brát i doslovně, neboť změna vyžaduje víc, než pouhou myšlenku. Žádá si soustavnou pozornost a úsilí. Existuje několik důvodů, proč je změna obtížná, a všechny ukazují na potřebu vnější podpory pro osobu, která chce jakoukoliv změnu provést. To je důvodem, proč mozek potřebuje koučink.
V tomto bodě je nutné zdůraznit, že u koučinku nejde o poradenství, nejde o trénink a nejde o psychoterapii. Co tedy koučink je?
Koučování či koučink, pochází z anglického slova „to coach“, které v doslovném překladu znamená „soustavně připravovat”. Původně se ovšem mínila příprava ke zkouškám, tréninku či cvičení. K extenzi jeho významu na způsob konverzace s pracovníky, pomocí které rychleji a lépe překonávají své pracovní problémy a/nebo zajišťují svůj profesionální rozvoj, než tomu bylo u klasických školících a vzdělávacích postupů, docházelo až později.
Budeme-li chtít koučink jako metodu definovat, začneme pravděpodobně u International Coach Federation (ICF), podle které koučink představuje důvěrný vztah, který napomáhá koučovanému podniknout konkrétní kroky za účelem dosažení jeho vize, jeho cíle nebo přání. Koučink využívá procesů zkoumání a sebeobjevování k budování klientova uvědomění a přijetí zodpovědnosti, kterého dosahuje prostřednictvím lepší struktury, vetší podpory a aktivní zpětné vazby. Proces koučinku pomáhá klientovi nejen přesně definovat jeho cíle, ale také i těchto cílů dosahovat rychleji a s větší efektivitou, než pokud by koučinku nevyužíval (International Coach Federation, 2009). Definicí koučinku ale nalezneme mnoho, nicméně není nyní cílem zde hodnotit, zda je některá z nich více či méně výstižná.
Cílem procesu koučování je především to, abychom u koučovaného pracovníka nastartovali samotný proces k cíli zaměřeného myšlení. Umožní to nová spojení, jiné úhly pohledu a pomůže rozšířit současný horizont myšlení. Vzniká kreativní proces, který odhaluje nové možnosti. Centrum pozornosti se obrací na témata, která byla dříve opomíjena (Haberleitner, 2009).
Jádrem je tedy metoda koučování, což je forma rozvoje dospělých lidí, založená na mocném způsobu učení se. Metodu užívá profesionální kouč při práci s klientem.
Koučování není psychoterapie. I přesto, že může mít někdy velmi podobný efekt, není jeho smyslem léčba nebo-li následné řešení už vzniklého problému či jeho skrytých příčin. Rozdíl spočívá především ve způsobu, který si klient k výsledku najde, nikoliv jeho dosažení skrz psychologické a psychoterapeutické teorie, ale díky vlastní cestě. Koučování však není ani mentoring, ani trénink, ani jiný typ poradenství. Není tedy zapotřebí uchylovat se k použití této metody až v situaci, kdy vznikl problém. Naopak je žádoucí vzniku hrozícího problému předejít.
Obecně se má za to, že se vztahy k druhým lidem odvíjí především od toho, jaký máme vztah sami k sobě. A protože koučování pomáhá zlepšit vztah klienta sám k sobě, jeho sebejistotu a sebevědomí, je zřejmé, že se změní resp. zlepší i jeho vztah k druhým lidem.
Nový typ přístupu k lidem, k jejich vedení a řízení, ale i vztahu k sobě samému, představuje koučovací přístup. Při zacházení s lidmi klade důraz na podporu jejich potřeb, eliminuje při tom potřeby ega a nezdravou kompetici. Vlivem koučovacího přístupu nastává lepší komunikace, není zde prostor pro používání příkazů, kontrolu, ovlivňování ani přesvědčování. Podle Johna Whitmora přinese užívání koučovacího přístupu v čím dál větší míře změnu “západní kultury”, která se přemění z autoritativní na koučovací kulturu. Koučovací přístup lze charakterizovat jako přechod od nátlaku k volbě. Je to podpora lidské schopnosti řídit sám sebe. Kvalitní koučink je prováděn profesionálním koučem, jehož nezbytným předpokladem je jeho osobní zralost. Jeho role spočívá obzvláště v tom, že je to spolupracovník, důvěrník, průvodce. Jde tedy o vztah na úrovni partnerské, nikoliv hierarchické. Koučové dodávají podporu, povzbuzení a motivaci. Pomocí otázek navigují k různým úhlům pohledu na řešenou problematiku.
Primárně jde u koučování o objevení a přesnou specifikaci cíle, kterého míní člověk dosáhnout s následujícím směřováním k nalezení odpovídající cesty, která k jeho dosažení povede. Sekundárně s tímto zacílením přichází zlepšování sebereflexe, sebeúcty, sebejistoty a sebevědomí. Jde tedy o metodu, jejímž základem je mnohaúrovňový koučovací proces, při kterém se zvyšují, posilují a upevňují rozhodovací schopnosti a paralelně přijímání odpovědnosti za učiněná rozhodnutí a jejich následky. Okruh možností dané osoby se rozšiřuje skrze změnu postojů, myšlení a vylepšení či napravení vztahu k sobě samému. Koučovaný nachází cestu do svého nitra, otevírá své vnitřní zdroje. Automaticky tak nastává ruku v ruce s tímto přerodem zlepšení jeho vztahů s ostatními lidmi, nachází pocit větší sounáležitosti. Rozvíjí se tvořivost a intuice klienta, protože je podporována jeho vlastní pozitivní energie a dochází k jeho aktivizaci. Koučování může též zasahovat i do hlubších sfér, jako je vlastní identita, integrita, poslání, popřípadě smysl života.
Koučování pracuje s cílem, který si obvykle stanoví sám koučovaný a při tom spouští změnu postojů a smýšlení lidí. Koučování je způsob, který neobyčejně respektuje, podporuje a ctí ojedinělost, individualitu a specifičnost každého jedince. Podstatou je hodnocení sebe sama vycházejícího z nitra klienta, které nabývá důležitosti ve srovnání s hodnocením z venku (blíže nespecifikovanou vnější autoritou). Pro úspěšné koučování je nezbytný vztah s koučem, který nesmí postrádat důvěru a pocit bezpečí a musí zároveň podporovat následný růst koučovaného jedince. Ten pak díky tomu opouští model, kde se cítí být více či méně obětí vnějších podmínek a model, kde neakceptuje plnou odpovědnost a posléze se ujímá vlády nad svým životem a disponuje svými kompetencemi. Když je klient ochoten takto přijmout odpovědnost za veškeré své vlastní činy, získává zároveň lepší odhad a pocit větší oprávněnosti. Jestliže chce člověk něco začít s rozmyslem měnit, koučování je zcela jistě způsob, který se k tomuto účelu hodí. Kromě toho také vede k umění sebekoučování a zároveň k tomu, že je po určité době sám schopen aplikovat tuto metodu ve vlastním přístupu k lidem, čili jedinec se naučí koučovat druhé.
Výše popsané dokládá, že koučink je jednou z metod, která je schopná pomoci předejít syndromu vyhoření u manažerů. Kouč spolu s koučovaným hledají odpovědi na otázky: Co chci? Čeho chci dosáhnout? Jak toho nejlépe dosáhnout?
Je známo, že lidé se nechtějí dobrovolně měnit a každá takováto změna zpočátku je nevítaná, vyvolává odpor a setkává se s rezistencí. To původně platilo i pro tento způsob řešení problémů s naplňováním vysokých nároků.
Závěrem
Ohlédneme-li se zpět do historie, zjistíme, že přístup zaměřený na člověka se objevuje přibližně už v první polovině minulého století u amerického psychologa a psychoterapeuta Carla Rogerse. Tento významný univerzitní profesor se zaměřoval na zkoumání osobnosti z vnitřního vztažného rámce s důrazem na pohled z klientova hlediska. Dalo by se tak říci, že už sem sahají kořeny, na jejichž základech byla metoda později založena. Po hlubším prostudování tématu se dozvíme, že koučink vychází z vícerých teoretických zdrojů kombinujících svůj osobitý přístup s několika různými teoriemi. Vedle humanistické terapie výše zmíněného Carla Rogerse se jedná o psychosyntézu Roberta Assagioliho, Eriksonovský přístup, gestalt terapii, systémový přístup, systemický přístup, pozitivní myšlení, Maslowovu pyramidu, a také neurolingvistické programování a výzkumy mozku za posledních deset let.
Podle Johna Whitmora, britského poradce, manažera a nejuznávanějšího evropského kouče, který je považován za zakladatele koučinku, sahají kořeny koučování dokonce už k samotnému Sokratovi (Whitmore, 1994) Za důkaz považuje metodu Sokratovských seminářů, spočívající v systematickém tázání, využití induktivního myšlení a formulaci základních definic, která je v andragogice používaná dodnes.
Koučink, jako nástroj rozvoje lidských zdrojů, je univerzálně použitelný ve všech organizacích, které mají zájem zvyšovat výkon a odpovědnost svých zaměstnanců (Selucký, 2009). Výše uvedené poukazuje na univerzálnost tohoto přístupu, a proto ho lze využít i v ostatních oblastech života. Tedy nejen ve sféře profesní, ale i v soukromém životě. Nehovoříme pak už jen o primárním cíli koučinku, kterým míníme zvyšování výkonu na pracovišti, ale také o celkové změně v přístupu k životu, práci a k sobě samému. Na aktuálnosti pak nabývá názor Johna Whitmora, který tvrdí, že užívání koučovacího přístupu ve stále širším měřítku přinese změnu naší „západní kultury”, která se přemění z autoritativní na „koučovací kulturu”. Pro svou vizi nachází podporu v tlaku, kterým na lidi působí informační věk. Kvůli nárůstu informací je nutné, aby se lidé byli schopni samostatně rozhodovat a to ve všech typech organizací. Podle tohoto názoru lze charakterizovat koučovací přístup jako přechod od nátlaku k volbě. Jedná se celkově o podporu lidské schopnosti řídit sám sebe.
Pokud dokáže klient využít veškerého potenciálu nabízené metody a je ochoten přijmout odpovědnost, tedy samostatně volit a rozhodovat, což je halvní záměr spolupráce s koučem, lze koučování považovat za univerzální metodu dosahování stanovených cílů (Whitmore, 2004). Koučování odstraňuje obavy, strach a stres. Řeší prevenci problému vyhoření a umí pracovat i s organizací času a sil. Tím koučink naplní svůj účel, pro který byl na začátku navrhován – slouží významnému snížení rizika vzniku syndromu vyhoření.
Literatura
ANDERSON, M. B., IWANICKI, E. F. Teacher motivation and its relationship to burnout. Educational Administration Quarterly, 1984, vol. 20, no. 2, p. 109−132.
CAPEL, S. A. The incidence of and influences on stress and burnout in secondary school teachers. British Journal of Educational Psychology, 1987, vol. 57, no. 3, p. 279−288.
FARBER, B. A., WECHSLER, L. D. Crisis in education: Stress and burnout in american teachers. San Francisco: Jossey-Bass Inc., 1991.
FRIEDMAN, I. A. High and low burnout schools: School culture aspects of teacher
burnout. Journal of Educational Research, 1991, vol. 84, no. 6, p. 325−333.
FREUDENBERGER, H. J., RICHELSON, G. Burnout: The high cost of high achievement. New York: Doubleday & Company, 1980.
HABERLEITNER, E., DEISTLER, E., UNGVARI, R. Vedení a koučování lidí v každodenní praxi: Jak rozvíjet potenciál svých podřízených pracovníků. Praha: Grada, 2009.
International Coach Federation [online]. 2009 [cit. 2010-03-02]. ICF Czech Republic. Dostupné z: http://www.coachfederation.cz/cz/kdo-jsme-a-co-nabizime/co-je-icf-koucink.html
KRAUS, B., POLÁČKOVÁ, V., et al. Člověk – prostředí – výchova: k otázkám sociální manažeriky. Brno: Paido, 2001.
NELEŠOVSKÁ, A. Manažerická komunikace. Olomouc: Univerzita Palackého, 2002.
POTTER, B. A. Jak se bránit pracovnímu vyčerpaní: “pracovní vyhoření” – příčiny a východiska. Olomouc: Votobia, 1997.
RUSH, M. D. Syndrom vyhoření. Praha: Návrat domů, 2003.
ŘEHULKA, E., ŘEHULKOVÁ, O. Problematika tělesné a psychické zátěže při výkonu učitelského povolání. In ŘEHULKA, E., ŘEHULKOVÁ, O., eds. Učitelé a zdraví 1. Brno: Pavel Křepela, 1998, s. 99−104.
SELUCKÝ, D. Koučink v České republice. Andragogika: Čtvrtletník pro rozvoj a vzdělávání dospělých. 2009, č. 1, s. 4.
SCHMITZ, G. S. Kann Selbstwirksamkeitserwartung Lehrer vor Burnout schützen? Eine Längsschnittstudie in zehn Bundesländern. Psychologie in Erziehung und Unterricht, 2001, Vol. 48, S. 49−67.
SPILKOVÁ, V., a kol. Současné proměny vzdělávání učitelů. Brno: Paido, 2004.
WHITMORE, J. Koučování: Příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. 1994. Praha: Management press, 1994.
WHITMORE, J. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha: Management press, 2004.
Autorka článku: Dr. et Mgr. Lucie Dvořáková, ACC (ICF), kouč, mentor a lektor Vím, co chci
